80后创业者代表人物李想:车和家的创业方法论

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车和家李想的创业方法论

硅谷流行过一句话:Once you’re lucky, twice you're good。一次成功,你运气不错;第二次还能成功,那你挺棒的。这句话成为对很多连续创业者的勉励。如果一个创业者不仅仅是一次创业成功,而是能够再成功一次,乃至两次,那么,他就不仅仅是凭借运气,而是真正拥有自己的方法。

李想,80后创业者代表人物,曾先后创立泡泡网、汽车之家。2013年,汽车之家在纽交所上市。2015年,李想创办车和家,致力于打造全新智能电动交通工具,改变用户传统的出行体验。2018年10月,车和家发布智能电动车品牌理想智造。蓝驰创投为车和家的A轮、A+轮及B轮投资方。

2006年,25岁的李想就已经成为全中国最知名的创业者之一。和另外几位80后的年轻人一起,李想被视为是未来之星、是1980后一代在商业上的代表人物。2013年12月,汽车之家上市。辍学创业的神话似乎在中国重演。他放弃了读大学,但创办了一家百亿美金公司。

商业是一个需要不断验证成败的过程。只要你还在场上,就难以避免要接受即时验证。而且,以外部标准来看,结果只能是残酷的成王败寇。商业本身就最重视以结果考量成败。

只有极个别人能经受住了这种考量。李想正在变成其中一个。他要证明自己不仅仅是幸运。每一个共同认识的人都对他赞不绝口。他的学习能力和自我迭代能力,让他们印象深刻:每一次见面,都感觉他已经有了新的、深入的思考。他创办的第三家公司车和家,也被很多人视为是最有前景的新造车公司之一。

包括李想在内,一批年龄相仿的年轻人成为了中国新兴商业力量中的代表人物。他们也都雄心勃勃地想要让自己的公司进入千亿美金俱乐部。李想在解释自己的第三次创业时,就说,我已经创办了一家百亿美金的公司,为什么我不能再做一家千亿美金公司?

在公司成立40个月之后,李想在10月份开了第一场发布会,发布了公司的一款电动车、一辆家用SUV。这场发布会延续了史蒂夫•乔布斯开创的产品发布会的风格。全场唯一的内容,是衣着简朴的亿万富翁创始人,在剧场风格的发布会现场,借助PPT,向台下的听众介绍产品参数,宣扬自己改变世界的雄心,并且享受听众的掌声。

在那之后,得到APP总编辑李翔跟李想长聊了一次。

新品牌如何选择切入点?

A. 考虑创新成本;B. 不要进入负增长市场

有很多类似的情况,产品很好,但却难以抵达用户。你会怎么做?让用户愿意付40万左右去买一辆车?毕竟选择还是比较多的。

李想:两方面。一方面虽然车企很多,但这个市场还是存在很多空白区域,有巨大的需求,而传统汽车厂商对这些需求视而不见。比如,不要说中大型,一个中型的SUV像汉兰达7座,一直在加价,就证明这个市场一直有,但是没有被满足。

7座在中国非常麻烦,因为7座需要一到两年做一次年检,而6座只需要6年一次年检。许多的7座车都只能坐6个人,没有说真正坐7个人的,因为不舒服。但是没什么厂商推出6座版的车。因为这些厂商在国外,它们不知道中国有这样的政策,工程师也不关心中国的政策。所以,表面上供给那么多,其实真正满足需求的非常非常少。许多需求是用户一直想要但是没有人提供的。这是第一个层面,你的产品要为用户的真实需求去打造,而不是打造表面上的需求。

第二个层面,产品技术再好也要告知、传递到用户那里去,这个没有任何的捷径。不是说酒香不怕巷子深。要通过最有效的渠道触达汽车消费者,而且要每天讲,他们有疑问的时候我们要解决他的疑问。我们认为这个传递用户的过程就跟空战一样。

任何一个企业对外都有三场战争要打:第一个是空战,空战针对的是用户的舆论和心智。你不能假设用户了解你,你有义务让他很清楚地了解你,慢慢地熟悉你、认识你,最后选择你而不选择别人,这是一个长期持续的过程。

第二个是服务战,产品技术那么多年研发出来了,怎么交付给用户,我认为这是陆军。要靠线下的零售中心、交付中心、维修中心,还有线上的用户运营体系,通过实实在在的服务获得用户,每获得一个用户我们就有一块土地,跟打仗一样。传统汽车厂商有土地,我们没有土地,而且,用户对我们要求更高,我们要去别人那里抢土地。

第三个是资本环节,相当于海军,给你提供后面持续的供给。 这三场仗是我们对外要去打的仗。

你自己包括你们内部做产品规划的时候具体是怎么想的,具体出发点是什么?

李想:产品规划肯定是跟着战略走的,一层一层来。这是我第三次创业,跟前两次不一样,先从使命、愿景、到战略很清楚,再做产品选择判断时就不纠结了。

我们的核心使命是用科技改变出行,让更多人受益。今天看到的各种各样的问题,其实可以用科技解决。我们的愿景是希望成为汽车出行领域的领导者。再往下到战略,战略分两条线,一条线是通过高端的智能电动车服务家庭高品质出行的需求,另一条线是用定制的自动驾驶出租车来赋能出行服务。

我们的战略要保证两件事:第一我们在这个领域里能胜出,第二保证我们资源是集中的。比如我们在看整个市场的时候,10万、20万块钱的(市场)我们打不进去,因为当技术变更的时候,新技术成本是略高的,并不具备跟传统技术打价格战的能力。我们的定位跟苹果早期对智能手机的定位相似。在三五十万这个价格区间,成本足以让我们把车做得更好。

另外,作为新品牌我们不能进入负增长的市场。我做泡泡网的时候之所以没有成功,很大原因是那个市场当时已经进入负增长,负增长怎么努力都没有用。后来汽车之家进入的是超级高速增长的市场。汽车市场今天也是,30万以下市场都在负增长。95后买车的动力越来越低。因为买车对他不公平,在一二线城市拿不到号牌,家里没有停车位,到了公司论资排辈把停车位分光了,养车成本也越来越高。网约车对他们是公平的,所以越来越多人不去买车。但是组成家庭以后仍然需要买车。所以30—50万的市场长期高速增长,因为家庭用户会持续购买汽车。你不可能叫一个网约车接孩子、周末出去玩儿。家庭出行购买一辆车在全世界都持续增长,30—50万之间的市场,尽管当前经济不好,还是在持续增长,因为这个需求不可替代。

这是我们综合分析的,第一根据战略,第二看进入哪个市场:我们作为一个新企业在技术转型时有机会,然后看哪个市场是高速增长的,在这个市场能不能赢,这是我们核心分析的。

再之后是选择产品线。我们的产品线就两款车,我们并不认为家庭用户需要更多复杂的车。很多人说车以后都要个性化、多样化,其实不可能。因为中国的道路资源、号牌资源、停车位资源在全世界少之又少。你会发现跑车卖得越来越少,每个厂商引进的旅行车销量都极差无比,大家希望一个车扮演更多的角色和功能,我们认为两款车就能够满足主流家庭价位的需求。

智能化会让所有终端爆款化

这不是当年通用和福特的分歧吗,福特就认为是单款爆品,通用就是各种各样的车满足不同的用户

李想:但和那个年代不太一样了。过去大家希望通过车的不同外观来实现个性化。今天在中国,车卖得好的特别好,不好的特别不好,销量已经很集中了。另一方面,智能化以后,真正的个性化来自于软件和服务。就跟用手机一样,大家都是一样的。可能你看到一个用红色iPhone的人会觉得很奇怪,为什么?因为过去大家靠硬件个性化,今天软件才是每个人灵魂的个性化。我们用了同样的微信,朋友圈不一样,我们打了同样游戏,打法不一样、级别不一样,这才是持久的人性级的个性化。

智能化的存在造就了爆品。有了智能化有了软件就很容易出现爆品。其实就是这么一个原理,有了更丰富的内容扩展到电动车上,大家就没有那么在乎硬件是不是个性化了。

我是不是可以理解为,未来车会和手机一样在硬件端越来越单调,软件会非常丰富。

李想:以后所有终端型的产品都会形成爆品。

这是好事儿还是坏事儿,开的车都一样?

李想:这个事儿差不多已经发生了,比如说中大型的轿车,其实就是宝马5系、奥迪A6、奔驰E,占了80—90%的销量。

为什么汽车不可以「农村包围城市」

从高端市场切入,特斯拉当年也是这样的。

李想:我们没有按特斯拉的方式做。特斯拉用特殊的方式是要开拓这个市场,今天这个市场其实不需要开拓了。我们应该更高效率的满足消费者的需求。中国有类似特斯拉这样操作的,轮不到你再用这种方式,我们应该有属于自己的方式。这个市场初级教育已经完成了,接下来是怎么更好地满足消费者价值的需求。

这种方式可以找到很多名人做用户,有助于它的品牌破冰,这个理解正确吗?

李想:两个层面,一个是从他的宣传角度而言,另外是成本的角度,那个阶段电动车的成本高,完全不支持做任何便宜的车。

你们也会找一些知名度比较高的人做种子用户,以便于品牌推广吗?

李想:我们希望汽车领域的主流意见领袖和数码领域的意见领袖成为最早期用户,但不会刻意地找名人。

主流的去打一个成熟市场的方法,不是从低端切入实现颠覆吗?之前克里斯坦森看到街头非常低端的电动车,他认为这才是汽车市场的颠覆式创新。他会认为特斯拉这样的公司当然可以做到一定程度,但仍然是沿着汽车已有的赛道跑,做到一定程度之后,大汽车公司可以模仿它甚至收购它,你怎么看?

李想:克里斯坦森四五年前就已经发表了对特斯拉的看法,但是在特斯拉上他没有判断对,特斯拉发展得越来越好,而且和传统汽车厂商的差距拉得越来越大。本质上特斯拉路线和苹果路线一样。克里斯坦森认为便宜的电动车可以卖得更好,他错误的做了一个分析,低频大额的东西并不符合他的分析。高频的商业产品符合他的理论,但是低频的并不符合,整个大的趋势是完全不同的。额度越高频次越低就越容易从上往下切入。消费者会因为喜欢一款车加3万块钱还排队买,消费者不会因为不喜欢一款车优惠3万块钱就买,这是低频和高频产品很大的不同。

一个交通工具跑在路上,大家需要非常强的内心安全感。而且由于资源的供给,停车位、后面的各种费用,北京十万块钱以内的车都已经没人买了,因为获得一个号牌、停车位这些综合的资源,显性的、隐性的已经到了三四十万了。今年上半年10万块以内的车跌的不成样了。

汽车市场不可以农村包围城市吗?三十万、五十万对于三线、五线城市用户应该是很高的门槛吧。

李想:我们看到的这些买车人,其实至少是中产阶级了,剩下的一些人都没有想过要买车,所以不是十三四人亿在买车,只是三四亿人在关注车、买车。剩下十亿人买车也只是工具,运输类的面包车。今天汽车销量的组成里,一年有80%左右仍然是这三四亿的人在换车,剩下的是进入这个群体的人在新购车。这是两个市场。

所以没有可能出现类似于低端智能手机的汽车,把以前不是用户的用户全都拉到这个市场里?

李想:在中国电动自行车扮演了这个角色。

出行市场和消费市场

车和家服务的还是中高端的用户?

李想:我们希望服务更多的出行用户,这是为什么我们还有专门的网约车、出租车的业务。

是通过和滴滴合作?

李想:滴滴是我们的合作方。我们希望赋能整个出行,把出行成本降的更低,把车变得更安全。运营车的持有方是每个城市的运营公司,运营公司会越来越专业,但这些公司不会研发车,也不会做整个自动驾驶,也没有能力做大型的云端调度车辆管理,尤其自动驾驶的管理,我们要把这个角色做好。他们相当于航空公司,我们扮演波音、空客的角色,提供完整的产品服务,让服务成本更低,让运营效率更高,让他们的扩张速度变得更快。这是我们的另外一个品牌和产品。

这两个品牌这两个产品的先后顺序怎么考虑?听上去后着更to B,现金流更好,更容易快速的实现盈利或者活下去。

李想:To B的钱没有那么好赚。对我们来说,To B这块真正的价值是,通过电动化把成本降低,通过定制让车的耐久性、安全性变得更好,通过自动驾驶让车变得更安全,减少事故,这些融合在一起才有价值,如果只是做一个车给他们没有价值,做车的企业多了。

To B也需要很高的投入,我们没有办法两块齐头并进。我们是初创企业,会控制10%的支出在出行,90%在零售。其实还是零售赚钱,它会成为现金奶牛,慢慢培育出行的市场。这个市场我们很明智地选择合作伙伴。我们尝试过运营,作为初创企业承担不起这样的运营费用,如果当时持续投入下去,面临的状况会比摩拜、ofo还惨。

什么是有效的用户需求分析

SUV这个产品,你是怎么确定这真实用户需求的?还是仅仅从你自己作为用户的需求出发来构想出这个产品的?

李想:用户的数据和身边人的需求显而易见。大家缺少体系方法论挖掘到用户真正的需求。大家都习惯做一对一的用户需求分析,这其实是最糟糕的用户需求分析。最有效的用户需求分析,是把大家叫在一起,每个人听到别人需求的时候,用罗伯特法则,不去否定别人的情况下,往外不停地阐述需求。很多人会在一个人的方向上把这个需求迭代的更清楚,还有人会提出完全不同的需求,最后真实的需求就很容易体现出来。这种需求挖掘方式有一套清晰的方法论体系,跟很多顶尖的企业顾问公司用的方法很类似。

但是硬件没有办法像互联网那样做AB测试?

李想:我们之前做互联网也从来没有做过AB测试。

像你们这样只有两条线,你要确保它是完全正确的,还是蛮恐怖的一个事情。

李想:我觉得不恐怖,大部分人并不知道怎么做产品,没有做产品的体系和方法论。更多人是拍着脑袋看别人做什么就做什么,看什么好就做什么,没有人挖掘实质性的需要,而我们一直有这样的体系。汽车之家的时候,我们最强的是建立这样的体系。和其他汽车网站比我们产品最少,但是我们每个产品出来以后都是巨大的用户量,我们所有产品100%成功,不是因为做了很多产品测试,是因为有特别强的产品分析体系。

做汽车之家的时候,所有产品我们有特别强的流程和审核方式。就是我们讲的产品只谈价值不谈体验,因为体验每个人判断不一样,我们只谈价值,我们做的任何产品,产品经理必须得讲明白他对用户有什么实质性的价值,让用户增加了需求还是让用户更快离开,还是减少步骤,帮助用户减少时间,都可以算为价值,这是他要做的第一点。

第二要讲明白这件事情对企业什么价值,降低成本了,还是增加收入了,还是提升了效率。

第三要讲明白,技术人员能够做到,并分析出来运营的结果。 这几个步骤大家都走完了以后,这个产品才可以启动,往往很多时候大家在第一个步骤分析,发现问题就停掉了,就避免了很多僵尸产品推上去以后,大家瞎拿流量去推。

没有用户测试?

李想:没有用户测试,这个分析是大家一起来参与的,很容易判断出来。


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